유능한 팀장 되려면 후배부터 키워라!

<최강 팀장의 현장 대화법>

샌드백 신세·외로움 수렁 벗어나려면
마음 담긴 대화로 후배 자발성 끌어내라
일상 화법으로 질문·답변 친절한 길잡이

<최강 팀장의 현장 대화법>
요시다 덴세 지음·김정환 옮김/미래의창·1만2000원

팀장은 고독하다. 높은 쪽 기류도 살펴야 하고 아래의 불만도 다독거려야 하는 샌드위치, 아니 샌드백 신세다. 특히 햇병아리 팀장은 이제까지 팀장을 성토했던 냉소 모드에서 지금은 팀원을 설득해야 하는 자리로 이동함으로써 역할변경에 따른 정체성 혼란을 느낄 수 있다. 팀이 자기 뜻대로 움직여지지 않는다고 쉽게 좌절한다면 어느덧 찾아온 중년의 세월과 맞물려 우울증에 빠져들기도 한다. 그러다보면 ‘독선주의자’라느니 ‘처세의 달인’이라느니 하며 자신이 씹었던 전임 팀장을 쏙 빼닮아가고 있다는 것을 혼자만 눈치채지 못한다. 이런 팀장을 수렁에서 건져주겠다는 책이 나왔다. 〈최강 팀장의 현장 대화법〉.

두 팀장이 있다. 능력이 뛰어나고 카리스마가 번득이는 김 팀장. 유능하지는 않지만 뭔가 믿음을 주는 이 팀장. 김 팀장은 업무중 탁월한 이론으로 팀원을 굴복시킨다. 반면 이 팀장은 주로 밤의 현장에서 술잔으로 팀원을 감동시킨다. 어느 팀장이 팀원과 조직의 발전에 더 도움을 주는지에 대한 판단은 다를 수 있다.

이 책은 실무적으로 유능한 사람이더라도 팀을 ‘성장시키는’ 사람이 되지 못하면 유능한 팀장이 될 수 없다고 잘라 말한다. 팀원의 가능성을 믿고 그들의 몸속에 잠자고 있는 성장의 힘을 깨우는 능력이 필요하다는 것이다. 그 비결은 마음에서 우러나오는 대화를 통해 후배의 자발성을 끌어내는 리더십에 있다.

이 책은 먼저 유능한 사람의 위험도를 체크하는 설문을 내놓는다. △‘왜 이 정도의 일도 해내지 못하지?’ 라며 화를 낸다. △업무를 지시할 때 자신의 성공담을 예로 든다. △자기도 모르게 팀원의 임무를 자신이 처리해버린다. 이런 항목에 “자주 그렇다”는 답변이 많이 나오면 당신은 ‘유능성 함정’에 빠진 상태다. 이때는 당신의 지도법이 과연 올바른 것인지 되돌아봐야 한다. 업무처리 방식의 개인차이에 짜증을 내지 말고 팀원의 성장단계에 맞추어 지시를 내리도록 노력하라고 지은이는 권고한다.

유능한 팀장 되려면 후배부터 키워라!

이 책의 목표인 ‘최강 팀장’이 되기 위해 필요한 세 가지 힘은 △유능하지 못한 사람을 ‘받아들이는’ 힘 △유능하지 못한 사람에게 메시지를 ‘전달하는’ 힘 △유능하지 못한 사람의 숨겨진 재능을 ‘끌어내는’ 힘이다. 그러려면 무엇보다 자신의 가치관을 강요하지 말아야 한다.

팀장: 너와 난 바로 옆자리에 앉아 있는데 왜 안건을 이메일로 쏘는 거지?
후배: 일일이 말로 하려면 귀찮잖아요.
팀장: 회식 건은 왜 또 메신저로 결정하나?
후배: ….

후배들의 소통방식이 업무공간으로 침투해 들어와도 위화감을 느끼지 말고 발랄한 재능을 북돋아야 하는 게 팀장의 운명이다.

실패의 공포를 의욕으로 변환시켜준다→싹트기 시작한 의욕을 행동으로 이끈다→필연적인 슬럼프를 깨달음의 기회로 삼도록 한다→더욱 높은 목표를 제시해 자만심을 가질 여유가 없도록 만든다. 유능한 후배를 완성시켜가는 이러한 과정의 핵심요소를 이 책은 현장의 실천으로 풀어놓았다. 6개의 주제로 나뉜 강의는 그 포인트를 직장에서 나누는 일상적 대화로 담아내 지루하지 않다. 또 ‘당신이라면 어떻게 할 것인가’라는 연습문제를 던진 뒤 ‘밑줄 쫙’ 국어 참고서를 방불케 하는 코칭 사례로 모범답안을 예시했다. 그래도 버거워하는 팀장을 위해 마지막에 이해도 확인 항목을 마련해 해당 본문을 다시 읽도록 도돌이표까지 찍어놓는 배려를 아끼지 않았다.

에필로그에 나오는 5가지 조언을 한마디로 요약하면 후배를 위한, 후배에 의한, 후배의 팀장이 되라는 것이다. 그 헌신성은 물론 사람 중심 철학에서 나온다.

한광덕 기자 [e-mail]